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在給企業(yè)做內訓時，經(jīng)常會聽到企業(yè)老板和團隊的管理者跟我說：“高老師，我們現(xiàn)在面臨的最大問題就是沒有人才可用，優(yōu)秀的人才太少了。有什么辦法能夠批量培養(yǎng)人才?”

其實，很多企業(yè)內部都存在和面臨著上面的困境。尤其是在快速發(fā)展期的企業(yè)，因為要跑馬圈地，人才是最緊缺的。如果沒有人才，或者人的能力不夠，那就只能“拔苗助長”了，但這樣的結果就是到最后導致人崗錯配，涌現(xiàn)出各種管理問題。

說句揪心的話，企業(yè)和部門內部的人才短缺，已經(jīng)成為影響很多企業(yè)生存和部門目標達成的屏障。如果不能人才的供給問題，最終企業(yè)和團隊都會陷入增長停滯的困境。

想要批量培養(yǎng)骨干人才，首先你要知道企業(yè)和團隊人才缺乏的真實原因是什么，這樣才能“針對性下藥，達到藥到病除”的功效。

01 領導者缺乏“人才”意識

很多企業(yè)管理者平時對“人才”沒有意識，對人的重視程度是不夠的、投入不足，沒有提前做好人才儲備和搭建人才梯隊。一旦需要人才的時候，只能臨時抱佛腳的局面，從外面招聘或“空降兵”。

但“空降兵”是有限的。一方面，他可能水土不服，展現(xiàn)出來的能力也不一定能符合公司對他的期待，最后無法落地成功；另一方面，可能無法融入團隊，導致團隊“舊傷未好又添新傷”，為數(shù)不多的優(yōu)質老人辭職了。

02 缺乏人才培養(yǎng)的方法和機制

有些公司的老板能認識到：人才是公司最重要的資源，沒有人才，一切歸零。有了人才，產(chǎn)品會被從無到有地創(chuàng)造出來，市場也會開發(fā)出來。但問題是缺乏有效的人才培養(yǎng)方法，沒有人才培養(yǎng)的觀念，也沒有建立起人才的“勝任力模型”和“任職資格”系統(tǒng)。

結果就是公司明明有人才，但“用不好、長不快、調不動”；本來是人才，因為放錯位置，讓人才的能力沒有凸顯出來。

03 重心全部聚焦于“業(yè)務”

這一類現(xiàn)象主要出現(xiàn)在中小企業(yè)中，老板和高層管理者的關注點都在業(yè)務上，忽略了對人的能力進行培養(yǎng)，導致下屬都是優(yōu)秀的業(yè)務員，不具備領導力。管理層也上行下效一心撲在業(yè)務上，最后都變得短視，只關心業(yè)務，而忽視了對人的關心。

當前撲在業(yè)務上，看似卓有成效。但業(yè)務是發(fā)展變化的，如果人的能力沒有提高，人才就像刀一樣，越來越鈍，最后就會跟不上業(yè)務的發(fā)展，業(yè)務也會開始走下坡路。小企業(yè)經(jīng)營業(yè)務，大企業(yè)經(jīng)營組織。重事輕人的公司，一定是長不大做不強的。

01 決策層對“人”要有意識

“一名優(yōu)秀的CEO首先應該是一名優(yōu)秀的HR。”這句話背后的意思就是CEO要重視企業(yè)內部的人才制度建設。我們不能一心只忙于業(yè)務，而忽略了組織建設、人才發(fā)展。只有高層重視“人”，才會花時間和精力在“人才”的識別、選拔和培養(yǎng)，以及發(fā)展上。培養(yǎng)人才，不是一個簡單的動作，也不是一句簡單的口號，而是一個體系，需要老板親自參與其中。

02 共性化輔導+個性化輔導

管理者單獨輔導一個人的成功率大概只有5%，但輔導一群人的成功率就能達到有80%。每個管理者的精力都是有限的，如果你只帶一個人，他很容易就折掉了；當你輔導一群人時，就算有人不夠聰明、不夠努力，其中也會有人因為“心力”不夠強離開了。到最后還能剩下幾個優(yōu)秀的人才，成為公司骨干（這就是“剩者為王”的道理）。

所以，管理者輔導的不應該是某一個人，而是要對一群人進行輔導，這樣成功率往往會更高。有一點需要注意，對有潛力的種子選手，根據(jù)個人特點，進行20%的個性化輔導，將個性化輔導和共性化輔導結合在一起。

03 建立培養(yǎng)機制

為了讓輔導有用，還要針對不同層級，建立培養(yǎng)機制。因為公司對不同層級的員工要求是不一樣的，不能他需要1、2、3的能力，你卻培養(yǎng)他4、5、6的能力。所以，要根據(jù)勝任力建模和人才盤點的結果差異進行針對性培養(yǎng)。

01 對決策層的培養(yǎng)

在業(yè)務上，老板這一層要關注到戰(zhàn)略層面，需要學會定戰(zhàn)略、搭班子、建機制等頂層架構。所以需要培養(yǎng)這方面的能力。

02 對中高管的培養(yǎng)

到了中高層，除了基本職業(yè)素養(yǎng)外，需要有應對復雜環(huán)境的業(yè)務能力，也就是這五個能力。

戰(zhàn)略解碼：必須要去理解集團戰(zhàn)略然后再拆解到你的目標。

系統(tǒng)思考：對戰(zhàn)略的落地進行系統(tǒng)的思考，想著如何干。

流程制度：形成流程和制度要落實，流程管事、制度管人。

平衡管理：知道業(yè)務的優(yōu)先級，平衡時間，抓重點。

業(yè)務協(xié)同：業(yè)務與業(yè)務、業(yè)務與員工、業(yè)務與供應商。

03 基層管理者的培養(yǎng)

基層的管理者是需要直接管理一線的。通常來說就是三個：自我管理、業(yè)務管理體系和團隊管理體系。

首先，他必須具備基礎素養(yǎng)和工作習慣。在業(yè)務上，要學會如何科學制定目標，如何追蹤過程，如何用方法和策略拿結果。在團隊管理上，要學會如何招聘和解雇，學會如何帶團隊，學會如何把團隊氛圍經(jīng)營好。

04 一線員工的培養(yǎng)

員工加入一家公司，多數(shù)僅僅滿足于當前的崗位能力需求，但業(yè)務是動態(tài)變化的，所以要持續(xù)培養(yǎng)他們，讓他們具備匹配未來業(yè)務需求的能力要求。對員工的培訓更多注重的是讓他們“如何拿到結果，產(chǎn)生更高的績效”。

對不同層級管理者的要求是不同的，根據(jù)勝任力模型建立起培養(yǎng)發(fā)展機制，才能避免資源浪費。當你真正重視人，系統(tǒng)性地去批量培養(yǎng)人，慢慢地，組織里的人才就會像“活水一樣涌現(xiàn)出來”，企業(yè)也就變成了“人才工廠”。確保企業(yè)的人才供給能夠持續(xù)滿足業(yè)務發(fā)展的要求。“人才興，則企業(yè)興。”