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現在“開會”：高效管理者的四種解決方案

背景&導讀：

• 作為管理者，聽到“開會”，你會有什么什么感受？

• 作為員工，聽到“開會”，又作何感想？

• 正所謂“愛也開會，恨也開會”

• 盡管很多管理者最初非常討厭庸長而無效的開會

• 但到最后，很多管理者最終活成自己討厭的樣子

• 果真是“開會”惹的禍

• 還是你的開會方法有問題

• 在英特爾前總裁安迪.格魯夫看來

• “開會”是管理者的必修課

• “開會”不僅僅是上傳下達、解決問題

• 更是推動團隊達成目標、過程管控與糾偏、輔導和激勵的重要手段

• 如何高效“開會”

• 讓我們看看安迪.格魯夫怎么說，如下：

Part1｜第一部分：

管理者要應對兩種不同性質的會

安迪.格魯夫：

我必須重申：會議是從事管理工作必需的媒介。你絕對無法避免開會，但你能讓會議更有效率。以下提到兩種不同經理人的職責，也因而造就出兩種不同性質的會議。

第一種是關于知識技能與信息交流的，我們稱之為“過程導向”會議，通常屬于例行性的；

第二種則是為了解決某些特定的問題，我們稱之為“結果導向”會議，在這樣的會議中，通常會有一些決策（決定）產生。后一種會議舉行的時間不定期，因為我們很難預測在什么時間、什么環節會出問題。

Part2｜第二部分：

“過程導向”的三種會議：規律化

安迪.格魯夫：

“規律化”是提升此類會議效率最好的方法。換句話說，與會的人都已經明白會議運作的方式、需要討論的議題以及需要達成的目標。會議的設計，應該能讓經理人將同種性質的管理工作聚集在一起，以減少準備時間。

當會議形成規律之后，參與會議的人就能預測會議所需的時間，在每個經理的生產控制系統上（即在他們的日程表上）也就能有明確的記載，不會因為太多的不確定性或變動對生產造成太大影響。

在英特爾，過程導向會議又可分為以下三類：一對一會議、部門會議以及運營復盤會議。

Part3｜第三部分：

“過程導向”會議之一：一對一會議

安迪.格魯夫：

在英特爾，一對一會議通常是由經理人召集他的下屬召開的，這也是維系雙方從屬關系最主要的方法。一對一會議主要的目的在于互通信息以及彼此學習。經過對特定事項的討論，上司可以將其技能以及經驗傳授給下屬，并同時建議他切入問題的方式；而下屬也能就工作中碰到的問題向上司進行匯報。

上司在一對一會議中應該扮演什么樣的角色？他應該是個協調者，讓下屬能暢言自己的工作狀況或有什么不順的情形。上司集學生和教練的角色于一身。德魯克曾對經理人在這方面的職責下過很好的定義： “善用時間的經理人不必告訴下屬他們的問題——但他知道怎么讓下屬將他們的問題告訴他”。

Part4｜第四部分：

“過程導向”會議之二：部門會議

安迪.格魯夫：

部門會議的與會人員包括部門主管及其下屬，因此部門會議提供了一個同事間互相交流的機會。之后我們將會談到，同事間的互動并不是件容易的事，尤其是涉及制定決策時更是難上加難，然而這又是做好管理工作的關鍵之一。

通過部門會議，你可以了解下屬之間的互動關系，并且促進這種關系好好發展；同事之間能加深認識，經理人也能借此學會角色互換，他必須知道和其他經理人共事時，如何才能更有效率。

部門會議也讓上司能夠在會議的沖突或是交換意見中更加了解事情的真相。就我而言，在開這種會時，如果有兩個人對同一議題持不同意見，我通常能在他們的爭論中，更清楚地了解這件事情。

上司該在這樣的會議中扮演什么樣的角色？是引導會議進行，還是在旁觀戰？是密切關注會議的進展，還是直接參與發問并決策制定？答案是“以上皆是”。但請注意：我并沒有將當個“主講人”包括在內。開部門會議并不是讓經理人扮演一個高高在上的角色。部門會議最主要的目的在于自由討論，如果經理人借此機會運用權勢開始“一言堂”，無異于違背了會議的基本宗旨。

其實，經理人在會議中最主要的角色是協調者。負責控制會議的進度和化解紛爭。會議的議題應該讓下屬負責，經理人的責任則是控制會議不要偏離議題。

召開部門會議是制定決策的理想途徑，因為與會者多半已在一起工作了一段時間。大家對彼此都有一定程度的了解，知道誰經常離題或是在開會時做白日夢，或是誰在某一方面是專家，部門會議其實很像一家人在餐桌上的對話。而在企業其他類型的會議上，與會人士通常不是很熟，那感覺就像是一群陌生人聚在一起但要做出一些決定。

所有的管理書籍，包括我寫的那些，都是集中在對于別人的管理。不過，你沒有辦法管理別人，除非你先做好自我管理。

Part5｜第五部分：

“過程導向”會議之三：運營（復盤）會議

安迪.格魯夫：

這種會議為一群不常合作的同事提供了互動的機會。因此，在會議議程的設計上，應該讓與會者有機會向同事介紹他們的工作內容，使大家能對公司有更深的了解。

在英特爾，運營復盤會議最主要的目的是，讓因組織關系而沒有機會開一對一或部門會議的人，也能有機會彼此學習及分享經驗。這對新進和資深的經理人都有好處。

Part6｜第六部分：

“結果導向”會議：必須做決策

安迪.格魯夫：

我們先前提到的過程導向會議的召開頻率基本上都是事先規劃好的，會議功能以信息交流為主。但結果導向會議則不然，這種類型的會議隨時召開，而且必須產生決策。結果導向會議成功與否的關鍵在于會議主席，但通常沒有人掛這個頭銜，不過無論如何，總會有個人最在乎這場會議的結果。

理想狀態中，經理人應該從來不需要開這種應變式的結果導向會議，因為所有的事都應該在例行性的過程導向會議中處理好。

但在現實情況中，過程導向會議大約只能處理80％的事情或是問題，剩下的20％還得靠結果導向會議來解決。德魯克說，如果經理人將超過25％的時間用在開會上，這個組織就可能出了問題；我覺得這句話必須改成：“如果經理人將超過25％的時間用在應急的結果導向會議上，這個組織就一定出問題了”。

閱讀原文：https://mp.weixin.qq.com/s/zW1F_21we-045QUZjEncig