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　　王老吉在單罐上已經(jīng)超越可口可樂，這使得我們不得不把王老吉跟可口可樂相提并論，這種相提并論的終極形式是，王老吉在未來某一天里是否能全面超越可口可樂？至少是在中國范圍內(nèi)能取而代之。這不只是個設(shè)想，更是一個夢想！
　　王老吉跟可口可樂相比還有多大差距？要趕上這個差距，王老吉還有多少路要走？王老吉究竟應(yīng)該走哪條路才有可能趕上可口可樂？
　　知己知彼，百戰(zhàn)不殆，首先我們必須認(rèn)清楚可口可樂，可口可樂為何擁有如此高的銷量，通常意義上我們會把可口可樂的成功歸功于“高市場滲透率”，的確可口可樂的網(wǎng)絡(luò)渠道近乎草木皆兵，大到一線城市的ka賣場，小到偏遠農(nóng)村的二手冰柜，我們都能看到可口可樂的身影。但這只是我們能看到的“排兵布陣”表面現(xiàn)象，要解讀清楚可口可樂決勝的秘密，我們至少要從兩個角度進行破譯。
　　[b]用計量經(jīng)濟學(xué)解讀可口可樂[/b]
　　“市場滲透率”只能從統(tǒng)計學(xué)的角度解讀，可口可樂為什么賣得這么多，我們先看看牛津大學(xué)計量經(jīng)濟學(xué)系的菲利普.瓊斯教授對消費品的研究，了解瓊斯教授是如何解讀“市場滲透率”是什么，以及“市場滲透率”是如何影響銷量的。瓊斯教授借助另外一位同行的分析工具，能相對精確計算出在某個區(qū)域某個時期某品牌的銷售總額。當(dāng)然這套工具同樣適合可口可樂。
　　埃倫伯格公式：
　　（單位時間內(nèi)/單位范圍內(nèi)）銷售額=
　　國內(nèi)家庭數(shù)目（穩(wěn)定的）
　　×購買此品牌的家庭比例　[市場滲透率-變化大]
　　×每個消費者的購買次數(shù)　[購買頻率-變化小]
　　×每次購買量（穩(wěn)定的）
　　×每件產(chǎn)品的重量或價格（穩(wěn)定的）
　　瓊斯教授認(rèn)為，在這五項指標(biāo)中最活潑的因素是市場滲透率，對于市場滲透率，有著眾多不同的解釋，而瓊斯教授的解釋是：至少購買一件某產(chǎn)品的百分比（通常是家庭、凡購買過該產(chǎn)品的都算）。通俗點講就是：有多少人買過，或者叫“人氣”。瓊斯教授不但規(guī)范了我們對“市場滲透率”的定義，并且瓊斯教授精確推算出這個市場滲透率是呈遞式的速度增加的。這個怎么講呢？通俗地講是“在某個區(qū)域的人是有一個固定量的，這個地方總共只有一萬人，不可能無限制地增長人氣”。所以可口可樂如果連深山老農(nóng)這種“最角落”的人都喝過的話，說明他的人氣太旺了，其市場滲透率太高了！試問天下人，有幾個沒喝過可口可樂？
　　至此，瓊斯教授認(rèn)為只要有市場滲透率，其他相對都不重要！按他的意思講就是，只要有人氣，什么都有了！因為這個結(jié)論的依據(jù)是消費者買完某產(chǎn)品后，一定會繼續(xù)回頭再買。并且消費者會按照一定的頻率買，比如：煙草是一天一包，飲料通常是3天一次，牙膏是2個月一次。而在這個頻率下消費者遲早會再買你的品牌（對此瓊斯教授的理由是消費者有定期更換品牌的需要）。多么完美和理想化的工具，我們也希望這個世界是有序和理性的。一切盡在掌握！
　　但事實總會跟理想有差距，當(dāng)我們再研究中國茶飲時卻發(fā)現(xiàn)一個完全相反的悖論，就是有些茶飲的市場滲透度越高，這個品牌反而死得越快，為什么？
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　　我們認(rèn)為主要有兩個原因，第一個原因相對簡單，也容易解釋，那就是這個品牌的口感或者質(zhì)量不符合消費者的要求，隨著越來越多消費者的嘗試，回頭客也越來越少。在現(xiàn)實生活中我們也有這樣的體會，看到某品牌新出了個飲料，出于好奇，我們總會嘗試著買一瓶，但喝完后，覺得很一般，下次再看到這個產(chǎn)品時，我們下意識地會告訴自己，‘這個新東西我已經(jīng)嘗過了！’用排除法把他排除在我們的購買決策之外了。所以這就是為何很多新的飲料一上市就瘋賣一陣子， 曇花一現(xiàn)后就無人問津了！甚至是越風(fēng)靡死得越快！
　　第二個原因相對抽象些，這涉及到消費者的“心智”問題，消費者的大腦裝不了那么多品牌，大腦喜歡簡化決策，強勢品牌能讓消費者記住，并能成為消費者下一輪購買的預(yù)選（這仍符合瓊斯教授的觀點），但是這是一個多品牌充斥的環(huán)境，有多得不計其數(shù)的品牌在參與競爭，消費者的大腦記不住那么多品牌，他們會本能地把很多品牌歸類為“我已經(jīng)嘗試了”的類別而不予理會。
　　筆者也曾用“特色菜”和“家常菜”來形容消費者對品牌的歸類，“特色菜”可能很有特色，但畢竟不是消費者經(jīng)常吃的，“家常菜”可能不好吃，但卻是我們?nèi)粘３缘模∷匀绻汩_一家特色菜館，你的盈利模式最好是靠“單次”利潤吸脂，如果你開的家常菜館，你的盈利模式最好是“頻次”的薄利多銷！消費者無形中會把強勢品牌歸類為“家常菜”，而把不知名品牌歸類為“特色菜”。一個是經(jīng)常消費的，一個是偶爾消費的。
　　而做飲料，你不可能僅僅憑借單次利潤賺回來，你必須靠頻次，只有更高的頻次才會贏取勝利。也就是說，你必須變成消費者意識里認(rèn)為的“家常菜”。
　　在某種程度上來說，可口可樂的巨額銷售靠的是“頻次”，而非“人氣”，即便要“人氣”，也是在“人氣”的影響下，贏得更高的頻次！
　　正確的理解是，可口可樂贏取勝利的秘訣是，“人氣”基礎(chǔ)上的“頻次”，“網(wǎng)絡(luò)”、“人氣”是看得見的現(xiàn)象，而“頻次”才是秘密武器。
　　瓊斯教授錯了！
　　我們?nèi)匀豢梢杂媒y(tǒng)計學(xué)的方法統(tǒng)計出“頻次”，但是用計量經(jīng)濟學(xué)卻無法解釋影響“頻次”的因素。
　　于是我們不得不進入“心理學(xué)”領(lǐng)域來解讀。
　　[b]用心理學(xué)來解讀可口可樂[/b]
　　我們必須得知道消費者在購買快消品時的決策思考模式，大多數(shù)時間消費者在購買快消品時是在思考時間不足的狀況下做出的決策，我們稱之為“瞬間決策”，在思考時間不足的前提下做出決策，消費者就必然會簡化決策。我們先看看可口可樂是如何簡化消費者決策的，如圖：
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　　如果按常規(guī)的左腦式思維，消費者的決策思考過程是逐步推導(dǎo)出來的，但實際情況是消費者在“瞬間”壓力下，會選擇右腦的便捷決策，只要想喝東西，第一個有可能想起的是可口可樂。可口可樂這么多年的品牌積淀其目標(biāo)也只有一個，就是從左半腦走向右半腦決策。只要你想喝，首先想到可口可樂，難怪汶川的那個可樂男孩獲救后第一個想到的是可樂，甚至連水都忘記了！
　　可口可樂在消費者的“瞬間決策”里已經(jīng)贏了！那么在終端的競爭環(huán)境下是否一樣能贏呢？
　　當(dāng)我們打開超市或者士多店的冰柜時，展現(xiàn)在我們面前的是琳瑯滿目的飲料，我們通常會看得眼暈，“是買這個茶好呢，還是買果汁好呢，好像那個果汁不錯，回頭又看看那個也不錯！”而冰柜的冷氣都被你散完了！你必須馬上做出決策，但還是不知道那個好，最后你急了，“算了！還是喝瓶可樂吧！”就這樣所有其他飲料都成了可口可樂的“陪襯”。
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　　這些正應(yīng)了“瞬間決策”，在決策時間不足的情況下，你必須簡化你的信息，把你的品牌跟消費者最關(guān)注的點相連。
　　再看看那些賣點式的廣告宣傳，事實上正是給消費者的決策“添亂”，而對于“添亂”者，通常會被消費者“剔除”出自己的“家常菜”菜單。
　　在此奉勸那些仍舊把問題焦點放在產(chǎn)品甚至品牌身上的商家，先拋開你的產(chǎn)品和品牌，把消費者弄清楚，最關(guān)鍵的是把消費者的思考模式搞清楚。
　　可口可樂聰明地成了“不知道如何選擇時的選擇”，成了消費決策的“漏斗”底部，當(dāng)消費者不知道選擇什么飲料時往往就選擇了可樂（事實上很多時間消費者都不知道自己選擇什么）。如果可樂已經(jīng)成為了“決策混亂”時的選擇，那么我們就可以說，可樂的“頻次”就更高了，而這個“頻次”正是拜那些眾多不明就里的飲料所賜！是對手成就了可樂更大的成功。
　　[b]王老吉的勝機在哪里？[/b]
　　王老吉的成功與可口可樂的成功是完全不同的兩個模式，可口可樂的成功靠的是“無招勝有招”，我們都知道可樂是沒有任何功能的（早期曾作為止咳水，但并不為人知），正是這種“無為”，決定了可口可樂可以隨時隨地喝，拓寬了可口可樂的使用條件，而王老吉卻不能這么做，最起碼在其推廣早期不能這樣做（人家憑什么隨時隨地飲用你？），必須講條件——下火。雖然“下火”這個條件很鮮明，卻把“使用條件”限制在極窄的使用范圍。有幾個人要通過飲料下火呀（當(dāng)然廣東人例外）！況且自己有沒有上火，自己也不太確定啊！找醫(yī)生可以明確自己到底有沒有上火，但醫(yī)生確定了你是上火時，他也不會向你推銷喝王老吉，他一定會給你開個藥方。所以“上火”不但條件極窄，并且難以識別，而“怕上火”的一個“怕”字決定扭轉(zhuǎn)乾坤，你不得不佩服漢語的魅力。一個“怕”字不但極大地拓寬了使用條件（有沒有上火都可以喝），并且變得極其容易識別，誰不“怕”上火呢？
　　一個“怕”字讓王老吉突破了銷售瓶頸，并遠遠地甩開了黃振龍、鄧?yán)系纫慌淌乇疚坏臎霾琛_出廣東風(fēng)靡全國。
　　但現(xiàn)在的問題是如何讓王老吉更進一步，正如地產(chǎn)股市一樣，在經(jīng)歷了瘋長之后，必然面臨新的瓶頸，所幸王老吉用不著過多考慮跌的問題，面臨更多的是增長的壓力，只需考慮如何更進一步，再次突破瓶頸，而不僅僅是單品超越可口可樂。王老吉又遇到了新的困惑。如何讓王老吉象可樂一樣隨處可喝（而不再限于餐桌，不限于防上火的功能）？如何有更高的市場滲透度？如何讓消費者增加飲用的頻率？
　　正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”，當(dāng)初導(dǎo)致王老吉成功的“怕上火”條件，在新的市場階段看來卻成了限制王老吉向更高目標(biāo)邁進的絆腳石。
　　從王老吉成功的經(jīng)驗里，王老吉已經(jīng)學(xué)會了“泛化條件”，可以獲得更多生意機會。況且有可口可樂的親身示范，這更奠定了王老吉繼續(xù)“稀釋功能”的決心。由“下火”到“怕上火”，再到“無任何功能”。
　　可口可樂早期曾打出“提神醒腦”的功能，后來為了擴大使用條件變成“家常菜”，取締了可樂的功能。而把可樂打造成美國文化的象征，再后來干脆文化也不承載了，直接改成飲用的“暢爽”感受。隨時隨地“爽”。
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　　我們發(fā)現(xiàn)可樂的軌跡始終是朝著“無為”方向走的，路徑如下：止咳水（極窄條件）——提神醒腦（較窄條件）——美國文化（較寬條件）——暢爽（極寬條件）。
　　性能特色越來越弱，使用條件越來越寬。
　　王老吉結(jié)合自己成功經(jīng)驗和可樂的成功經(jīng)驗，它極有可能把下一波的高增長放在“拓寬使用條件”上，具體地說王老吉可能會逐漸淡化“怕上火”的條件。王老吉開始學(xué)可樂了，可樂曾經(jīng)代表過美國的文化，現(xiàn)在王老吉開始代表中國文化了！
　　“我為中國紅！”——奧運！
　　“吉慶十分，當(dāng)然王老吉！——節(jié)日”
　　“亞運有我，精彩之吉！”——亞運
　　“汶川地震捐資一個億”——國難
　　“玉樹地震捐資1.1億”——國難
　　我們當(dāng)然力挺王老吉慷慨與慈善，說其炒作也好，精明也好，畢竟王老吉付出了。
　　但我們?nèi)匀徊荒芡浺硇运急娴貜纳虡I(yè)的角度來看問題，當(dāng)前王老吉在核心概念上仍然采用的是“怕上火，喝王老吉！”，而在很多推廣概念上卻做出了與核心概念沒有直接關(guān)聯(lián)的主題。這是一種搖擺（在外界看來至少有些“精神分裂”），或者是一種緩慢過度！
　　在我們看來，王老吉進入了陷阱。進入了自己成功模式的陷阱，進入了可樂成功模式的陷阱。
　　“成功不可復(fù)制”
　　先不說美國文化與中國文化的高下（首先肯定地講筆者絕對是個國粹主義者），而是可樂有內(nèi)在的基因跟美國文化產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，自由、泛濫、快餐式的。而王老吉涼茶與中國的文化關(guān)聯(lián)在哪里呢？難道僅僅憑借一個紅色就產(chǎn)生了關(guān)聯(lián)？或者是中國文化比較火爆，那也更用不著王老吉了（暗含有下火功能）！
　　或者是出于愛國者這個條件我們喝王老吉，可是愛國者也難以象岳飛那樣時時意識到自己是個民族主義者，即便是我們都是岳飛，當(dāng)今天下也見不到胡虜來犯啊！
[p]　　再則，美國是在一種自我感覺良好的“強勢文化”的優(yōu)越感下，向世界輸出自己，而目前我們還沒有美國那么強勢，在中國文化里，最起碼我們比美國人謙虛。[/p]
　　王老吉這么做，一句話！東施效顰！
　　現(xiàn)在王老吉準(zhǔn)備打破條件限制，拓寬使用條件。這個目標(biāo)固然沒錯，但王老吉卻萬不該放棄掉“怕上火”的條件。“怕上火”當(dāng)然不是最寬闊的使用條件，但是脫離了“怕上火”的根基，王老吉將無從與可樂競爭，甚至不能與其他飲料競爭。因為無論從品牌強度與產(chǎn)品口感，王老吉都無法與可樂抗衡。只要有可口可樂品牌影響力的強勢存在，王老吉是無法成為“喝”的第一選擇的。其次王老吉的口感無法與可樂這種碳酸飲料比拼味覺刺激，相比之下王老吉溫溫甜甜并不具備口味粘性。
　　說得更明白點，在可口可樂和王老吉都卸掉功能后，赤膊拼殺的結(jié)果只能是王老吉吃大虧。王老吉還必須穿上“怕上火”的鎧甲，才能保護好自己。雖然這幅“鎧甲”讓王老吉平時行動極其不方便！但還得披著。因為階級敵人從未離去。王老吉如果按照可口可樂的出牌套路打，最終一定會輸。
　　所以現(xiàn)在我們看到王老吉左右搖擺，既不敢舍棄“怕上火，喝王老吉！”的發(fā)家秘笈，同時又到處衍生其他的主張，跟怕上火完全是兩碼事，我們看到的是一個“精神分裂”甚至有些“精神失常”的王老吉。這一點也不奇怪！因為面對重大抉擇，王老吉徘徊不定！
　　難道王老吉在“怕上火”這個條件限制下，只能成為飲料界的二流人物了？
　　有沒有一種方法既可以延續(xù)原來的概念，而又能進一步突破銷售瓶頸，讓王老吉再上一個臺階？
　　有！絕對有！這就需要我們跳出飲料行業(yè)的思維模式，借鑒其他行業(yè)的經(jīng)驗，讓我們參考下寶潔的操作模型，看看海飛絲的“去頭屑”，現(xiàn)在“去頭屑”的需求已經(jīng)占據(jù)整個洗發(fā)水需求的一半左右，也就是說市場上的大多數(shù)洗發(fā)水都是有去頭屑功能的。遙想當(dāng)年海飛絲剛登陸中國，那時大家都覺得頭屑是正常現(xiàn)象（事實上本身就是正常現(xiàn)象），但經(jīng)過海飛絲的日積月累的傳播，我們現(xiàn)在已經(jīng)把頭屑看成了大敵。洗頭都會先考慮能不能去頭屑，去屑洗發(fā)水成為了洗發(fā)水里面最大的品類。就如同防蛀牙膏成為牙膏里的最大品類。
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　　看到這里，聰明的讀者就已經(jīng)明白了，正確的策略就是讓王老吉成為飲料里最大的一個品類。王老吉要想贏取可口可樂，戰(zhàn)略方向不是象可樂一樣逐步卸掉自己的功能性，而是利用自身的功能性，讓“防上火”飲料成為飲料大類里的最大的一個品類，將計就計，將錯就錯！
　　未來有一天，消費者在喝飲料時，第一個想到的是要“防上火”，而不是“暢爽”與否。那王老吉就贏了！
　　那么如何做到呢？
　　就是要找到一個敵人，敵人越強大，往往越能成就我們，華雄如此厲害，只是為了證明關(guān)公更厲害！那么這個敵人是誰呢？就是“上火”。讓全國人民象廣東人民一樣對上火那么敏感。
　　當(dāng)然我們訴求的不是“上火”的火力是多么猛，如果上火很明顯的話，消費者就會選擇服藥來克服，而是例如“隨時隨地上火”（對應(yīng)隨時隨地喝）。王老吉需要的是強化這個“敵人”，規(guī)范這個“敵人”，就如同殺毒軟件一樣，沒有病毒的存在，殺毒軟件就失去了存在的價值，所以病毒要不定期地搞侵襲，才能迫使所有pc用戶都得裝正版的殺毒軟件！
　　王老吉應(yīng)該把精力放到“上火”上面，強調(diào)上火不只是吃火鍋時，甚至熬夜時、講話多時，長期對著電腦時，天氣熱時、天氣冷時，草木皆兵！
　　另外王老吉還得排除“防上火”的負(fù)面效應(yīng)，雖然“防上火”比“下火”讓人感覺副作用更小，但畢竟還是有些副作用，王老吉要排除掉這些疑惑，甚至要告訴消費者，要防火就得多積累多喝王老吉才行！把飲用量的上限打破。
　　說白了，這些努力都是為了一個詞——“頻次”，只有在頻次上不斷提高，才有可能戰(zhàn)勝可口可樂。當(dāng)“頻次”上來后，銷量也自然上來了，銷量上來后，也自然可以降低單罐的生產(chǎn)成本，也就可以以更平的價位售賣，更平的價位就會促進消費者更高頻次地飲用，也就進入了良性狀態(tài)。進入了可口可樂“成本領(lǐng)先”的模式（可樂可以賣得比白水都便宜），王老吉現(xiàn)在的市場價是三塊五到四塊人民幣，當(dāng)王老吉買到兩塊錢仍等獲得不菲利潤時。就可以與可口可樂并駕齊驅(qū)了。
　　火辣的湘菜一開始進入廣州可能是個“特色菜”，當(dāng)讓廣州人適應(yīng)了辣味后，就成了“家常菜”。王老吉一開始也是“特色菜”,所以它賣三塊五，他不能一如既往地靠“單次”來贏取利潤，而是靠“頻率”贏取微利，那時才能成為“家常菜”。才能真正超越可口可樂。
　　王老吉，你要戰(zhàn)勝可口可樂，按可口可樂的套路很能贏它，事實上在同一套路的拳法里，徒弟很難贏師傅。你只需要堅持自己的看家本領(lǐng)，把其做深做透，在未來某一天你一定能贏得可口可樂，到那一天你再代表中國文化，那才是名符其實的中國精神！不是你為中國紅，而是中國為你而驕傲！